4 типа начальников: как работать с каждым из них

Содержание

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса

4 типа начальников: как работать с каждым из них

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

bigplans.megaplan.ru

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

Источник: https://www.work.ua/articles/work-in-team/1165/

Какие бывают типы начальников и сотрудников и как с ними работать над одним проектом — колонка дизайнера Shopify — Офтоп на vc.ru

4 типа начальников: как работать с каждым из них

Дизайнер сервиса Shopify Кэсси Слэк опубликовала в блоге компании на Medium советы о том, как выстраивать отношения с начальством и сотрудниками из других отделов во время работы над совместным проектом. Редакция vc.ru публикует перевод материала.

Кэсси Слэк

Совместная работа с другими участниками проектов (стейкхолдерами) — это одна из самых сложных вещей, которой мне пришлось научиться после окончания школы дизайна. До того момента моими единственными отношениями с вовлеченными сторонами были отношениями с преподавателями. И очевидно, что у них со мной было много общего, поскольку они были такими же дизайнерами. 

После окончания школы дизайна я внезапно стала работать с проект-менеджерами, маркетологами и ребятами из отдела по развитию бизнеса, с которыми у нас были совершенно разные цели и ничего общего в профессиональном плане.

Это было тяжело.

Было особенно трудно, когда я работала с несколькими сотрудниками из других отделов над одним проектом. Мне казалось, что я часто получаю противоречивые комментарии и задания от большого количества людей с совершенно разными мнениями о том, что я делаю.

Лучший навык с помощью которого я научилась решать некоторые из этих проблем, — это понимание того, с каким типом стейкхолдеров я работаю.

Проще представить это на графике: 

Ось X — «влиятельность стейкхолдеров», ось Y — «внимание, которое уделяется проекту»

Ось X

  • ​Кто решает, запустим ли мы этот проект в конце дня или нет?
  • ​Кто может прийти и изменить всё в любое время?

Эти люди, как правило, являются руководителями, администраторами и менеджерами проектов, которые отвечают конкретно за ваш проект или за то направление, к которому он относится.

  • ​Кто «болеет» проблемой, над которой вы работаете?
  • Кто вложил больше всего усилий?

Это может быть кто угодно: от людей, работающих с вами над проектом, до других команд и направлений в компании.

Если вы проанализируете окружающих вас в проекте людей, отвечая на вопросы выше, вы получите четыре типа стейкхолдеров.

Много влияния, много внимания

Это коллеги, которые имеют большое влияние на проект, и заставляют много и долго над ним трудиться.

Эти люди сильно вкладываются в вашу работу. Они хотят знать, что происходит, и хотят участвовать во всех процессах принятия решений. Вот несколько отличных способов эффективной работы с такими сотрудниками:

  • Позвольте им вовлечься в работу как можно раньше и участвовать в ней как можно больше.
  • Помогите им сформировать действительно высокие ожидания от совместной работы и общения.
  • Держите их вплотную ко всем решениям, которые вы принимаете, и регулярно советуйтесь с ними.
  • Привлекайте их к поискам решения и получайте от них много отзывов о своей работе.

​ Помните: это те люди, которые подписываются под вашим проектом и позволяют вам сделать значительную часть работы. Если вы хотите иметь действительно хорошие рабочие отношения с такими людьми, потребуется много времени и усилий с вашей стороны.

Мало внимания, много влияния

Это такие коллеги, у которых много влияния на проект, но они не вникают в нюансы.

Этот тип может быть хитрым. Они могут прийти и «скинуть бомбу» в ваш проект в любое время, но они не будут участвовать во всех встречах и не будут проверять все ваши решения. Некоторые способы наладить хорошие отношения с этими стейкхолдерами и избегать «бомб»:

  • Узнайте, насколько они хотят быть вовлечёнными в проект, и убедитесь, что вы доводите до их сведения им самые важные решения, приглашаете на некоторые наиболее значимые встречи или обзоры по проекту.
  • Держите их в курсе прогресса по проекту, но не переусердствуйте. Обычно причина, по которой они не добавляют проблем, заключается в том, что они вовлечены сразу в несколько проектов и не имеют суперспособность глубоко вовлекаться в каждый из них.

Мало влияния, много проблем

Это такие люди, которые добавляют в проект много трудностей, но при этом не имеют на него крупного влияния.

Этот тип стейкхолдеров хорош, чтобы дать обратную связь о вашей работе или помочь вам с вашим проектом, но в итоге это не те люди, которые определяют, готов ваш проект или нет. Вот о чем нужно помнить, работая с такими людьми:

  • У них может быть своё мнение о вашей работе, но они не дают финальное заключение.
  • Они хотят вовлекаться в работу, и это здорово, но это не те люди, которым требуется ваше время и внимание (даже несмотря на то, что они его очень хотят). 
  • Убедитесь, что вы держите их в курсе прогресса, а также что они вкладываются в работу.

Нет влияния, нет проблем

Стейкхолдеры, от которых нет проблем и которые особо не влияют на вашу работу.

Эти люди могут быть в команде, от которой зависит ваша работа, или в смежных проектах, о которых вы хотели бы знать.

Информируйте таких людей о прогрессе по проекту на основных его этапах.

Такая схема помогла мне не сойти с ума во время выполнения проектов, а также убедиться, что я не оставляю важных людей вне проекта при принятии решений.

Источник: https://vc.ru/flood/22682-stakeholder-mapping

Типы сотрудников

4 типа начальников: как работать с каждым из них

Компания – это люди, с присущим им многообразием психотипов: добрые, эмоциональные, смелые, самоуверенные и т.п. Но применительно к менеджменту нет необходимости досконально изучать характер каждого человека. Достаточно рассмотреть 4 типа сотрудников, адаптировав лоцию для каждого из них.

Первый тип сотрудников

Такие подчиненные имеют большое желание работать, но не обладают нужной квалификацией. Типичным представителем является переквалификант:

  • человек, имеющий образование и опыт работы по другой специальности, но осознанно решивший сменить профессию, поскольку в вашей компании нашёл дело по душе;
  • спортсмен, достигший предельного возраста или получивший травму, и решивший овладеть новой специальностью;
  • военнослужащий, уволенный в запас и желающий иметь гражданскую профессию.

Это перспективные работники, которые впитывают информацию как губка и очень быстро всему учатся, но взаимодействовать с ними достаточно сложно. Им нужно подробно объяснять стоящую задачу и способы её решения.

Однако, инструктаж не должен быть слишком длинным, поскольку такой человек не может запомнить сразу много новой информации. И не нужно несколько раз повторять одно и то же разными словами. Подробно – не значит многословно.

Для этого типа сотрудников руководитель должен начинать инструктаж с конечной цели – с того, что должно остаться у них в голове. И заранее продумать, как и какими словами это донести. После постановки задачи нужно обязательно попросить подчиненного рассказать, что он понял и как намерен действовать.

Работая с переквалификантами или новичками, необходимо учитывать, что они опираются на свой прежний опыт, а потому нередко извлекают из инструктажа второстепенные детали, делая акцент на них и упуская главное.

Кроме того, следует оценивать рост квалификации во времени и сохранение интереса к получаемой профессии. И возможную ситуацию, когда надежды на новую специальность не оправдались, и начинает теряться интерес к делу.

Второй тип сотрудников

Типичный представитель не имеет ни квалификации, ни желания работать. Это, как правило, человек, приговоренный судом к исправительным работам или направленный службой занятости.

Управление таким служащим производится в директивном порядке, преимущественно приказами и письменными распоряжениями.

Как правило, их труд не приносит значительной пользы компании, а основная выгода заключается в экономии фонда оплаты труда.

Третий тип сотрудников

Эти работники имеют высокую квалификацию, но у них отсутствует желание трудиться.

Присутствие таких сослуживцев отрицательно влияет на общий настрой и психологический климат в компании, поэтому необходимо в кратчайшие сроки выяснить причину нежелания эффективно заниматься делом.

Если причина уважительная и носит временный характер (трагедия в семье, болезнь близкого человека и т.п.), то можно на некоторое время снизить для него нормативы или перевести человека, с его согласия, на другое место, где будет легче пережить проблемы. Например, с интеллектуального труда на физический, с обслуживания клиентов на профилактику техники.

В отдельных случаях можно добиться положительного эффекта, используя различные методы мотивации и стимулирования. Однако при этом следует избегать индивидуализации, например, установки персональной надбавки к зарплате или выплаты премий, чтобы не возникло впечатление, будто премируют за плохой труд, ибо тогда работник, может быть подвергнут остракизму, то есть гонению со стороны коллектива.

Четвёртый тип сотрудников

Это квалифицированный специалист, имеющий большое и явно выраженное желание эффективно работать.

Такие люди составляют «золотой фонд» компании. Нередко два-три таких работника обеспечивают выполнение заказов и получение прибыли больше, чем все остальные вместе взятые, если речь идет о продажах.

Обычно этому типу сотрудников достаточно просто делегировать полномочия. Но иногда и с ними бывают проблемы, которые проиллюстрирует следующий пример.

Радиомонтажницы в течение нескольких лет собирали одну и ту же продукцию. При этом цепкий женский ум, способный прекрасно запоминать детали, позволяет монтировать до двухсот проводов, не заглядывая в схему подключения, что обеспечивает высокую производительность труда и хорошую зарплату.

Когда технологи с целью удешевления производства изменили схему монтажа, пошел непрерывный брак. Ни строгий инструктаж, ни лишение премий не помогали.

Пытаясь «остранить» процесс, сконцентрировать внимание и таким образом разрешить проблему, изменили цвет проводов и даже отпечатали новые разноцветные схемы монтажа с забавными картинками, но ничего не помогало. Работницы привыкли разговаривать друг с другом во время смены, а производственный процесс у них шел на автоматизме. Так и пришлось расформировать лучшую бригаду!

Copyright “Всероссийский бизнес-клуб”
Владимир Колосов

Источник: https://business-only.ru/stati-biznes/metodologiya-biznesa/tipy-sotrudnikov/

7 невыносимых типов начальников: как их терпеть

4 типа начальников: как работать с каждым из них

 Идеальный начальник – понимающий, чуткий, профессиональный. Но что делать, если руководитель буквально каждый день придирается, «достает», а порой и унижает? Как себя вести, чтобы не потерять работу, душевное равновесие и самооценку?

 Рассмотрим основные типы начальников и то, как себя вести с каждым из них.

Вариант 1

Тиран

 Начальник с замашками тирана – распространенный тип. Он придирается все время, норовит постоянно контролировать, за малейшие нарушения выписывает штрафы. Может унижать, требовать делать работу внепланово, вызывать в выходные. Это сложный человек, который может иметь разнообразные комплексы, даже психические отклонения.

Работать с такими людьми крайне трудно, но чтобы не портить себе нервы и не искать другую работу, постарайтесь:

  • Поменьше попадаться на глаза начальнику;
  • Не делать никаких опрометчивых поступков, работать хорошо, но ровно в рамках, прописанных трудовым договором;
  • Не грубить, не возражать;
  • Отказаться от выполнения внеурочной работы без дополнительной платы;
  • Руководствуясь рамками закона, доступно объяснить начальству, что он нарушает трудовое законодательство;
  • Не воспринимать колкости шефа всерьез, пропускайте их мимо ушей, игнорируйте;
  • Можно снять видео или записать на диктофон его обиды и унижения. Если дело дойдет до увольнения или разбирательств, у вас будут неоспоримые доказательства.

 В случае постоянных нарушений, обид и оскорблений, обращайтесь в профсоюзы или к квалифицированным юристам. Решайте подобные проблемы с помощью закона.

Вариант 2

Непрофессионал

  Начальник, который является плохим специалистом, всегда будет придираться. Определить такую особенность легко: он будет делать ошибки, винить других в этих неправильных решениях и никогда не воспринимать критику.

 С таким человеком следует:

  • Никогда не вступать в споры и полемику;
  • Попросить его не лезть в вашу работу, поскольку вы знаете ее лучше;
  • Попытаться объяснить тонкости работы начальству. Особенно, если это молодой человек, который может реально нуждаться в таких объяснениях;
  • Напрямую спросить о том, что его в вас не устраивает;
  • Попросить высшее руководство заменить начальника-непрофессионала;
  • Всем дружным коллективом объяснить шефу объемы его некомпетентности;

Здесь нужно действовать сообща, иначе непрофессионал не просто замучает вас придирками, но может «завалить» всю работу отдела или даже фирмы.
Вариант 3

Бабник

  Если начальник бабник, а вы — объект его притязаний, но отказали ему, он будет придираться к вам всегда.

В таком случае необходимо:

  • Объяснить, что вы разделяете личное и рабочее, у вас уже есть вторая половина;
  • В отношениях придерживаться исключительно делового формата, не допуская перехода на личностные разговоры;
  • Припугнуть его, сказав, что обратитесь за помощью к правоохранительным органам или другим службам как объект сексуального насилия;
  • Рассказать о проблемах либо высшему начальству, либо профсоюзу, в крайнем случае, коллегам;
  • Будьте скромны и сдержаны;
  • На работу можете приходить без макияжа, в серой угрюмой одежде (по крайней мере, в период, когда начальник к вам пристает). Пусть он не видит в вас женщину.

Перетерпев такие неудобства, вы сможете сохранить нормальные отношения, чувство собственного достоинства и работу.
Вариант 4

Старая дева

 Часто начальницами бывают незамужние дамы за 40, которые никогда не испытывали радости семейной жизни или любви. Такие руководители иногда ненавидят замужних, беременных и тех, кто много рассказывает об успехах в личной жизни.

Чтобы ваша начальница стала добрее, следует:

  • Выглядеть максимально скромно, по-деловому. Отказаться от вызывающей одежды, минимизировать косметику и прочие детали, делающие вас привлекательной;
  • Не делиться (по крайней мере, очень явно) успехами на любовном фронте;
  • Быть скромной и простой;
  • Постараться наладить дружеские отношения: попросить совета, рассказать о трудностях, но мягко и ненавязчиво;
  • Похвалить новое платье начальницы, сумочку или прическу;
  • Показать всем своим поведением, что она – босс, а значит, умнее, лучше и опытнее вас;
  • Воспринимать начальницу как руководителя, а не как несчастную незамужнюю, никому не нужную женщину;

 Ведите себя с ней естественно, не жалейте и не ругайте. Выполняя роботу, делайте ее хорошо. Не говорите, что сорвали план из-за больного мужа или утренника у ребенка. Пусть тема личной жизни в рабочее время будет для вас закрыта. Любые проявления женского счастья на старых дев действуют очень болезненно.

Вариант 5

Педант

 Иногда начальник – адекватная, нормальная личность, но во всем, что касается работы – настоящий педант, требующий идеальной точности и строгости. Он может придираться к каждой мелочи.

Вам нужно:

  • Делать свою работу максимально точно, правильно;
  • Не опаздывать, вовремя приходить с обеда;
  • Не задавать глупых вопросов;
  • Делать все так, как говорит шеф, даже если это кажется вам неправильным;
  • Постарайтесь взять за правило все внерабочие проблемы решать после окончания трудового дня. Во время работы – только деловые вопросы.

С таким придирчивым начальником довольно легко: он, скорее всего, хороший профессионал и не требует нереального. Со временем вы даже перестанете замечать его «особенности».
Вариант 6

Сноб

 На работе снобизм проявляется в подчеркнутом высказывании своего превосходства и презрении к подчиненным. Персонал для такого начальника – не более чем легкозаменяемый «планктон». Вас не ценят, не хвалят, не поощряют. Иногда даже в правовом поле решить проблему с таким шефом трудно.

 Что делать:

  • Старайтесь поддерживать ровные отношения без конфликтов. Наверняка он имеет связи и может сделать так, что вас не возьмут ни на одну работу. Постарайтесь вызвать его симпатию к себе, возможно, даже проявив свои женские хитрости, если это мужчина.
  • Докажите ему, что вы ничем не хуже. Можете принести свои дипломы и награды, скажите ему откровенно, что вас обижает. Не ругайтесь, но твердо и прямо выскажите свои претензии.
  • Постарайтесь быть хорошим работником, но если видите, что начальник вами реально не дорожит, унижает, выдвигает пустые претензии просто потому, что не видит в вас человека – подыщите достойную работу и увольтесь.

 Если вы не одна жертва издевательств со стороны шефа – соберите коллектив и предъявите ему общую претензию. Всех сразу уволить он не сможет, да и вместе бороться против такого начальника намного легче.

Вариант 7

Личная неприязнь

 Бывает, что и вы хороший человек, и начальник неплохой. Но между вами нет согласия, он всегда к вам придирается. Вам кажется, что без повода, ему кажется, что вы на это заслуживаете. Возможно, есть личная неприязнь, которая мешает вам работать вместе. Иногда это даже неосознанное, необъяснимое чувство.

 В таком случае постарайтесь:

  • Всегда выполнять работу качественно. Но не лезьте со шкуры – все четко и только в рамках работы. Никаких дополнительных задач. Если работаете до 17.00, в 17.01 уже можете уходить домой. Однако постарайтесь прийти на 15 минут раньше утром.
  • Ищите компромиссы – поговорите об этом с начальством, обозначьте точку соприкосновения и работайте избегая конфронтаций.
  • Поищите проблему в себе. Может, и вправду вы делаете что-то не так?
  • Будьте предельно вежливы, аккуратны. Ведите себя так, чтобы к вам не было претензий. Ведь если вы спокойны, уравновешенны, а начальник, наоборот, не сдерживает эмоций, рано или поздно, он поймет, что выглядит несколько глупо.

 Часто взаимная антипатия приводит к увольнению, ведь шеф, буквально «съедающий» коллегу, может испортить ему жизнь, нервы и карьеру.

Заключение

Заключение

 Если начальник ведет себя по отношению к вам несправедливо, расскажите об этом тем, кто разбирается в законодательстве, старшему руководству или коллегам. Но будьте вежливы и обходительны, к обязанностям относитесь максимально трепетно, не компрометируйте себя. Ведь иногда, чтобы сохранить хорошую работу, необходимо потерпеть и не рубить с плеча.

Источник:

Источник: http://ekran-stroka.ru/roscherk-06/8296-7-nevynosimyh-tipov-nachalnikov-kak-ih-terpet

4 типа руководителей, определяющих будущее компании

4 типа начальников: как работать с каждым из них

Современные условия ведения бизнеса требуют от производителя услуг или товаров постоянных изменений, улучшений и усовершенствований.

Например, в автомобильной отрасли, чтобы удержать свои позиции, нужно представлять улучшение каждые два года. Тогда как раньше этот срок мог растянуться на десятилетие.

На электронном рынке игроку тяжелее, так как изменения в продуктах конкурентов происходят с еще большей скоростью.

Мы – клиенты – все больше и больше приучаемся ожидать улучшений, если не от каждого нового дня, то раз в год уж точно

Мы все больше и больше готовы быть приверженцами только тех компаний, которые постоянно совершенствуются, тем самым создавая в нас ощущение сопричастности к современности, вселяя в нас уверенность в том, что мы являемся частью настоящего и будущего, что мы не в числе отставших. Все это обеспечивает нам возможность ощущать свою важность и гордиться собой.

Поэтому мы предсказуемо любим те компании, которые дают нам возможность уважать себя.

Те компании, которые смогли преуспеть в производстве гордости клиентов, никогда не испытывают проблем с деньгами, поэтому важно задаться одним очень важным вопросом: Каким должен быть руководитель, способный создавать атмосферу инноваций и постоянного прогресса, среду, удерживающую сотрудников, способных работать с изменениями, брать на себя инициативу, рисковать, ошибаться и продолжать эксперименты?

Для ответа на этот вопрос я предлагаю рассмотреть матрицу власти – систему координат, созданную мной для описания управленческих стилей:

  • Ось «Дистанция власти» (ДВ). Чем выше роль иерархии власти в компании, чем больше организационная и личностная дистанция между руководителем и сотрудниками, тем сильнее управленческий стиль руководителя сдвинут по этой оси вправо. А в левой части оси «ДВ» располагаются те руководители, которые отказались от формальных символов власти: они подчиняются общекорпоративным законам, не имея для себя никаких преимуществ.
  • Ось «Уровень развития» (УР). Эта плоскость характеризует руководителя по уровню его зрелости, компетентности и профессионализма. Чем выше зрелость руководителя, чем выше его профессионализм, как в управлении, так и в продукте, который производит его компания, тем выше он располагается на оси «Уровень развития».

На пересечение этих осей находятся четыре типа руководителей, которые отличают четыре типа характера и способа управления.

4 типа руководителей:

  1. Феодал. Характеризуется высокой ДВ и низким уровнем собственного развития. Способен управлять организацией только в среде с низкой конкуренцией, а также такими, как он сам – с низким уровнем квалификации или низкой самооценкой.
  2. МДБ (Мальчик Для Битья). Обладает низкой ДВ и низким уровнем как личного, так и профессионального развития.

    В силу беспомощности, как правило, используется в своих целях так называемыми серыми кардиналами. Способен управлять компанией только в том случае, когда у нее есть неограниченные ресурсов или до тех пор, пока ее ресурсы не иссякнут.

  3. Отец. Ему свойственна высокая ДВ и высокий уровень развития.

    Способен эффективно и результативно управлять компанией в экстремальных условиях, сплачивать вокруг себя сотрудников разных типов – как низкоквалифицированных, так и высококвалифицированных. Под руководством такого специалиста в сравнительно короткий период времени можно решить очень сложные задачи.

    Ограничением для эффективного руководства является то, что экстремальные условия рано или поздно заканчиваются, а с ними заканчивается обоснованность жесткого стиля управления, который в первую очередь перестанет устраивать высококвалифицированных сотрудников.

  4. Партнер. Этот тип руководителя отличает низкая ДВ и высокий уровень развития.

    «Партнер» обладает уникальной способностью объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных и творческих людей, работающих не только за деньги, но и за смысл. Способен эффективно и результативно управлять организацией в высококонкурентной и неопределенной среде. Способен создать устойчивую и независимую от отдельной личности рабочую команду.

Своеобразный критический водораздел успеха и неуспеха компании, по моему мнению, проходит между нижней и верхней частью матрицы с границей по оси ДВ. В данном случае, я рассматриваю успех как способность компании увеличивать количество клиентов при сохранении высокой цены на свои товары или услуги в высококонкурентной среде.

Два стиля управления, находящиеся ниже этой ватерлинии, тянут компанию на дно. Руководители, прекрасно ощущающие себя сейчас в состояниях «Феодала» или «МДБ», прощаются с этими ощущениями и своим благосостоянием с каждой волной возрастающей конкуренции и с каждым экономическим отливом.

С профессиональным уважением можно относиться только к двум верхним стилям управления. Тем не менее, наибольшими возможностями для успеха обладает только «Партнер». Именно этот стиль управления обладает потенциалом для создания в компании условий, необходимых для максимального вовлечения в рабочий процесс сотрудников и их воодушевления.

Компании-лидеры опережают своих конкурентов за счет того, что в борьбу за постоянное совершенствование своего продукта включаются все сотрудники. Именно подобная подлинная вовлеченность и дает высокий энергетический потенциал, необходимый для непрерывного улучшения качества производимых товаров или услуг фирмы, которые, в свою очередь, так привлекают нас – клиентов.

Однако, надо оговориться, что в экстренных случаях, связанных с резким ухудшением ситуации внутри или вокруг компании, руководителю нужно уметь менять управленческий стиль «Партнер» на стиль «Отец». Объясняется это тем, что в острых ситуациях нет времени на обмен мнениями, и ответственность за решения должна быть сконцентрированы в одних руках.

Тем не менее, важно помнить, что, как только напряжение спадает, нужно возвращаться к прежнему стилю управления незамедлительно.

Дело в том, что несмотря на наличие у стиля «Отец» немалых управленческих преимуществ – таких, как высокая степень управляемости, высокая скорость принятия решений, возможность быстрой смены курса – у этого стиля есть и не менее серьезные минусы.

Речь идет о таких побочных эффектах, как пассивность, безынициативность, безответственность сотрудников. В то время, когда важно постоянно добиваться прогресса в производстве продукта и в отношениях с клиентами, требуются инициативность и ответственность.

Когда компанию настигает крах, то причиной этого краха является не абстрактная конкуренция или экономический кризис. Причина кроется в утрате адекватности поведения предприятия в изменившейся внешней и внутренней среде.

Утрата же адекватности, в свою очередь, является следствием неправильного выбора своего стиля управления руководителем компании. Не кризисы и конкуренты, а сами руководители являются причиной неуспеха своих организаций. Хотите успеха своей компании на многие года? Выбирайте правильный стиль управления и больше требуйте в первую очередь с себя.

на e-xecutive.ru.
Виталий Антощенко, Президент «Объединенной Консалтинговой Группы».

Источник: http://www.service-first.ru/4-tipa-rukovoditelej-06-09-2017/

4 типа сотрудников: как организовать работу с учетом их различий

4 типа начальников: как работать с каждым из них

Flickr

По материалам проекта ” мысль. Бизнес-книги в кратком изложении”

Пумы или работники-одиночки, волчья стая, пауки или бобры, улей или муравьиная колония, – вот такие типы сотрудников в зависимости от их предпочтений выделяет Дэвид Майстер, мировой эксперт по вопросам управления и лидерства. Что же предпринять, если вы обнаружили в Вашей компании существенное разнообразие предпочтений?

Итак, Дэвид Майстер выделяет четыре типа сотрудников в зависимости от их предпочтений. Вот они.

Тип 1. Пумы или работники-одиночки. Ценят независимость и не желают инвестировать в будущее, но делают ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».

Тип 2. Волчья стая.

Это собирательное название для людей, которые предпочитают действовать совместно с другими. Но не очень любят делать инвестиции (или ставку на будущее). «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!».

Тип 3. Пауки или бобры. Это люди, желающие независимости, но заинтересованные в построении будущего. Они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или строят плотины, чтобы их семье было, где жить.

Тип 4. Улей или муравьиная колония. Это люди, желающие участвовать в общем деле, которое не по плечу им одним. Они обладают достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее.

Если большинство основных сотрудников фирмы не будет ориентировано на сотрудничество и инвестиции в будущее (улей), вряд ли можно воплотить какую-нибудь стратегию в масштабах целой фирмы.

  • Как стать лидером: уроки лидерства в жизни и в бизнесе

Варианты работы с разными типами сотрудников 

Что предпринять, если Вы обнаружили в Вашей компании существенное разнообразие предпочтений?

1. Попытаться организовать работу с учетом различий. Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль.

Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев).

2. Попытаться изменить типы людей.

Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции.

Когда фирма готова обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.

3. Расстаться с некоторыми сотрудниками. Если противоречия между предпочтениями и целями непреодолимы, имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.

4. Уклоняться от решения проблемы. Самый худший, но, к сожалению, самый распространенный вариант. В такой ситуации невозможно воплотить какую-либо стратегию вообще.

Стиль настойчивого терпения

Дэвид Майстер считает, что мудрые лидеры с любыми сотрудниками должны придерживаться стиля настойчивого терпения. Они все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за каждое небольшое достижение.

Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом – следующую небольшую часть и так далее. В этом заключается управленческий стиль настойчивого терпения.

Чтобы ему следовать, важно придерживаться некоторых рекомендаций.

Рекомендация 1. Постарайтесь убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии. Главное – управлять на основе философского подхода: «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь».

Рекомендация 2. Требуйте от сотрудников постоянных улучшений, а не высочайшего качества работы. Перестаньтеговорить о конечной цели.Изменения можно сравнить с программой потери веса.

Если вы будете твердить своему сотруднику без передыху, что он должен сбросить20 кг, это либо подхлестнет его, либо заставит отказаться от любых попыток.

Но если вы скажете: «Постарайся худеть на400 г в неделю» – его реакция будет совершенно иной.

Рекомендация 3. Стратегические программы нужно превращать в игру. Эта идея опирается на одно неотъемлемое свойство человеческой психики: превращение какой-либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.

Эта типология и рекомендации приведены в бестселлере Дэвида Майстера «Стратегия и толстый курильщик». Прочитать его всего за 15 минут вы можете в Библиотеке « мысль. Бизнес-книги в кратком изложении».  

Источник: https://www.gd.ru/articles/3809-4-tipa-sotrudnikov

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.